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Medir lo que realmente importa
Daniel Eduardo Cassieri
Director | Consultor | Estrategia de Negocios | Innovación
Uno de los obstáculos para una adecuada implementación de la estrategia es su deficiente traducción en términos operacionales por carecer de un sistema bien alineado, formal y visible de métricas, indicadores y seguimiento. Según Robert Kaplan y David Norton de Harvard, es indispensable desarrollar un modelo de gestión que vincule a la estrategia con la operación si queremos lograr los resultados esperados.
Es interesante aclarar bien el significado de dos términos para establecer metas que hoy son de uso corriente en las organizaciones:
KPI (Key Performance Indicator)
Indicadores que nos muestran el cumplimiento de un objetivo organizacional. Son los indicadores clave de desempeño que se presentan en los tableros de seguimiento de la estrategia de la organización para reflejar la situación actual y en base de ellos ir tomando decisiones y definir acciones. Son indicadores de negocio Top-Down que miden el Qué
OKRs (Objetives and Key Results)
Indicadores que nos muestran la gestión de la operación. Es el método para la definición y seguimiento de los objetivos (cualitativos) y de los resultados clave medibles (cuantitativos) de los equipos que implementan. Son indicadores de negocio Bottom-Up que miden el Cómo
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa. Su función primordial es la implementación y comunicación de la estrategia a toda la empresa. Es interesante porque el modelo invita a pensar a estos KPIs u objetivos estratégicos desde cuatro dimensiones o perspectivas diferentes:
Financieros
- ¿Qué resultados debemos ofrecer a los accionistas?. Esta dimensión mide el valor que estamos captando para la empresa y se compone de indicadores de ingresos, crecimiento y rentabilidad.
Clientes
- ¿Cómo podemos satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes?. Es la dimensión que expresa cómo estamos creando valor, los segmentos en donde queremos competir, la ventaja y posición en el mercado. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y la satisfacción de los clientes.
Procesos
- ¿Cómo podemos desarrollar de manera eficaz los procesos y actividades clave de la empresa?. Está directamente relacionado a la forma en que entregamos ese valor. Recoge indicadores de procesos internos que son críticos para mantener la posición competitiva y llevar la estrategia a buen puerto. Por ejemplo, en el caso de una empresa que compite por precio, los indicadores de productividad y eficiencia operativa suelen ser importantes.
Personas
- ¿Qué competencias y aprendizajes deben incorporar los colaboradores?. Las personas son la fuente primaria de creación de valor mediante la inversión en la captación de talento, su desarrollo, motivación y sentido de pertenencia. Un indicador que suele integrar bastante bien varias de estas variables es el clima organizacional.
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados para el futuro.
Una vez definidos los KPIs organizacionales alineados a la estrategia debemos avanzar en los objetivos intermedios asignados a cada equipo o área de la organización. En esta instancia son los colaboradores que construyen sus OKRs que implican entender cómo cada uno contribuye con la estrategia y pensar con qué resultados y soportados en qué iniciativas podemos acercarnos al objetivo buscado.
En los últimos años los OKRs se han consolidado como la metodología más popular y efectiva para gestionar las metas dentro de una organización. En un mundo tan complejo, uno de sus principales atractivos es la descentralización para identificar los problemas y proponer las soluciones empoderando a los miembros de la organización que estén más cerca. Además los OKRs pueden ser de muchísima utilidad para coordinar y conectar a los equipos detrás de la ejecución de la estrategia.
Muchas veces las decisiones estratégicas se toman en soledad sin un proceso bien estructurado, con equipos reducidos y con poca claridad sobre los impactos y las consecuencias.
Nuestra visión externa experta puede ayudarte a diseñar e implementar una buena estrategia de negocio minimizando los riesgos y garantizando que las cosas realmente sucedan.