El andar en los negocios (y en la vida) sin una buena estrategia, es como jugar a la “piñata” o al “gallito ciego”, nos pasamos dando golpes en el aire, dudando y sin un rumbo fijo… con pocas probabilidades de éxito.

Para nosotros, una buena estrategia es una sucesión coordinada e integrada de decisiones que contemplan una definición del objetivo a conseguir o el problema estratégico a resolver, que puede incluir aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que nos plantea el contexto. Debido a que la mayoría de las empresas participan y compiten en un entorno limitado (un sector, una industria o un ecosistema) es esencial definir el alcance o dominio de su negocio.

Y quizás lo más importante, las empresas deben tener un sentido claro de la ventaja o el método único para ganar en su mercado, es decir cuál es su proposición de valor distintiva y los medios por los cuales la empresa conseguirá su objetivo declarado. La estrategia es encontrar el punto óptimo que alinee las capacidades de la empresa con las necesidades del cliente de una manera que los competidores no puedan igualar. Es un proceso creativo que implica considerar y evaluar múltiples opciones hasta encontrar el mejor encaje entre las fortalezas de la organización y las oportunidades que ofrece el mercado

Por lo tanto, la definición completa de la ventaja competitiva de una empresa consta de dos partes. La primera es una declaración de la propuesta de valor para los clientes. Cualquier declaración de estrategia que no pueda explicar cómo aportamos valor a los clientes y por qué nuestra ecuación de valor es superior a la de la competencia, está condenada al fracaso. La segunda parte de la declaración de ventaja involucra al modelo de negocio, es decir a las bases de cómo creamos y entregamos ese valor a través de una combinación compleja y única de recursos y actividades, y cómo la empresa captura valor para sus dueños y accionistas.   

Los expertos más influyentes en estrategia, clásicos y modernos, terminan basando sus modelos y debates en torno a estos tres principios rectores: clarificar el objetivo, el alcance y la ventaja de la empresa.

Lo más difícil de tomar decisiones estratégicas es que siempre implican trade-offs, es decir soluciones de compromiso. En palabras de Michael Porter: la estrategia hace que las opciones sobre qué no hacer sean tan importantes como las opciones sobre qué hacer. Si una empresa persigue alcanzar cierto tamaño o acelerar su crecimiento, implicará inversiones que probablemente afectarán su rentabilidad en el corto plazo. Si decide atender a los individuos y familias, el negocio corporativo pasará a segundo plano. Si obtiene su ventaja competitiva a través de la especialización en un segmento o nicho, le será muy difícil proporcionar su producto o servicio al resto del mercado. Por lo tanto, la estrategia requiere de una disciplina constante y una comunicación clara. De hecho, una de las funciones más importantes de una estrategia bien comunicada, es poder guiar a los integrantes de la organización en sus decisiones del día a día sobre qué priorizar o dejar de hacer cuando sus actividades cotidianas y la asignación de recursos entran en conflicto.      

Por último, nuestra perspectiva sobre tres cuestiones muy actuales de gestión: eficiencia, transformación digital y agilidad; que a veces se confunden con la estrategia.

Mejorar la eficiencia es una parte necesaria de la gestión, pero no es una estrategia. La agenda de eficiencia operativa implica la introducción de mejores prácticas, la mejora continua, la eliminación de desperdicios en los procesos y alivianar estructuras para disminuir costos. No hacerlo puede conspirar con la rentabilidad y crear vulnerabilidades incluso para las empresas con una buena estrategia.

Pero como vimos, la agenda estratégica contempla cuestiones diferentes, que tienen que ver con la ambición y el alcance de la empresa, cómo crear una propuesta de valor distintiva y configurar las actividades que la soporten para poder ganar en el mercado. Demasiado apego sólo a los temas de eficiencia puede derivar a que todos terminen haciendo y ofreciendo más o menos lo mismo y a una pérdida de diferenciación, lo que está impulsando a muchas industrias hacia una convergencia competitiva. Este proceso de homogeneidad y competencia por precio produce una erosión generalizada de la rentabilidad que no es buena para nadie, situación que W. Chan Kim y Renée Mauborgne (INSEAD) han bautizado como un “océano rojo”.

Tampoco la transformación digital es una estrategia. Es un importantísimo habilitador que permite a una organización seguir el ritmo de las demandas emergentes y la ayuda a competir mejor en un entorno que cambia constantemente a medida que la tecnología evoluciona. Es la incorporación de tecnología digital en todas las actividades de una empresa, cambiando fundamentalmente la forma en que opera y brinda valor a sus clientes. También supone un cambio cultural que requiere que las organizaciones desafíen su estilo de liderazgo, la forma de trabajo, pongan en valor a sus datos, adhieran al pensamiento de diseño, experimenten y se sientan cómodas con el fracaso.

Muchas empresas están embarcadas actualmente en costosos procesos de digitalización pero sin saber muy bien qué metas y beneficios persiguen. Lo importante es definir para qué nos queremos transformar y ahí recién aparece la estrategia. La transformación digital puede implicar el rediseño de productos y procesos para alcanzar nuevos segmentos de clientes que antes eran inaccesibles (alcance) y acelerar el crecimiento (objetivo). Puede abrir la posibilidad de organizar un ecosistema con otros socios de negocio para potenciar nuestra propuesta de valor y generar efectos de red  (ventaja). De vuelta, la transformación es un medio, no es un fin en sí mismo.

Menos aún la agilidad es una estrategia. Es una capacidad, una muy valiosa que tiene una utilidad  operativa inmediata porque faculta a que la organización sea más flexible y rápida para responder a los retos que impone el entorno. La agilidad mejora el time to market y la posibilidad de adaptación actuando como facilitador para reaccionar frente a las presiones y las incertidumbres del mercado.

Sin embargo, de qué vale ser ágiles y poder pivotear rápido, sin saber en qué dirección. Se necesita de una estrategia para poder tomar las decisiones correctas sobre hacia dónde dirigir esa capacidad.